ENG

Реконцепция торговых комплексов как инструмент эволюционного развития

Современная Торговля  #6//2014

Рано или поздно собственник любого коммерческого объекта недвижимости, в частности торгового комплекса, встает перед необходимостью проведения модернизации, изменения или расширения спектра услуг. Называть их могут по-разному: иногда говорят о реновации, иногда о редевелопменте, а иногда о реконцепции. Елена Шевчук, вице-президент по коммерческой недвижимости и партнер GVA Sawyer, предлагает более внимательно разобраться с такими довольно похожими, но имеющими существенные отличия терминами.

Термин «реновация» применительно к объектам недвижимости довольно часто встречается в директивных документах правительства Москвы. Он активно использовался применительно к строительному переустройству территорий В.И. Ресиным, когда он был первым замом мэра столицы. При этом под реновацией понималось принудительное полное освобождение территории (снос зданий и сооружений, извлечение из подземного пространства инженерных коммуникаций, сетей и др.) для обеспечения возможности нового строительства вне зависимости от степени сохранности расположенных на ней строений.

Понятие «редевелопмент» имеет более широкую трактовку. Наряду с изучением вопроса целесообразности полного сноса имеющихся строений и иной очистки территории рачительный хозяин может частично сохранить имеющиеся инженерные коммуникации и здания с последующим их переоборудованием или перепланировкой. Редевелопмент в современном мире понимается как один из наиболее эффективных способов оживления пришедших в упадок отдельных объектов или нерационально используемых территорий.

Оба приведенных выше процесса, как правило, происходят под влиянием внешних факторов, например в результате решения городских властей о реновации территории с переводом ее из промышленного назначения под жилую застройку.

Однако часто столь кардинальных изменений не требуется. Опытные игроки рынка недвижимости по малейшим изменениям параметров функционирования своего объекта (корректировка уровня ставок, процента заполняемости арендаторами, изменение качественного состава арендаторов и/или гостей комплекса) способны предсказать его дальнейшие перспективы. Если ситуация начинает вызывать беспокойство, то наступает время проведения реконцепции объекта.

При этом профессионалы рынка замечают: часто собственники зданий, столкнувшись с какими-то проблемами, говорят о необходимости реконцепции. Но по факту у них базово просто не было первоначальной цельной концепции. Возможно, в этом-то и заключается проблема. Ну а раз концепции нет, то решением проблемы будут ее разработка и приведение реальности в соответствие с ней по каждому блоку. Это мы тоже будем называть реконцепцией.

Итак, раз в основе понятия «реконцепция» лежит изменение концепции, то определим наше понимание этого термина на примере одного из объектов.

Концепция включает три блока:

  1. Торгово-пространственная концепция — это tenant-mix, но с распределением по этажам. В ней указывается, как будут размещаться трафикообразующие магазины и прочие зоны, в зависимости от которых формируются покупательские потоки. Здесь надо обязательно обратить внимание на прочие зоны (детская площадка, детская игровая комната или территория отдыха, гардероб и т.д.) и обосновать их наличие в идеологии позиционирования.
  2. Идеология позиционирования (например, модный центр, семейный центр), безусловно, взаимосвязана с торгов пространственной концепцией. Как правило, на практике работа по первому и второму пунктам идет параллельно.
  3. Набор визуальных гайд-лайнов, связывающих оформление центра с его позиционированием и пулом арендаторов (фирменный стиль, оформление фасадов, интерьеров, навигация, рекламные носители и малые торговые формы).

Естественно, перед формированием концепции должно быть проведено масштабное исследование, без которого говорить о том, что у объекта есть серьезная продуманная идеология, не приходится.

Процесс реконцепции может производиться еще на этапе строительства объекта. В качестве примера вспомним резкое изменение требований и настроений рынка в результате кризиса 2008 года, приведшее к тому, что в сегменте жилого строительства многие проекты бизнес-класса были пересмотрены в сторону уменьшения размеров квартир, а в сегменте офисов произошел пересмотр концепций в сторону отказа от дорогостоящих статусных решений в пользу повышения функциональности здания.

Однако чаще всего процесс реконцепции применяется к уже функционирующим комплексам. Важно понимать, что реконцепция часто является вынужденной мерой, связанной с финансовыми тратами, и всегда является ответом на текущие и будущие вызовы рынка. Сложно представить собственника, говорящего себе: «А давай-ка я перекрою успешно работающий комплекс, для того чтобы проверить целесообразность возникшей у меня новой идеи»

ЧЕТЫРЕ СИГНАЛА SOS

Сигнал первый: меняющаяся ситуация на рынке (все может измениться, хотя сейчас все еще идет прекрасно).

Это сигнал неочевидный и заметный лишь тем собственникам, которые мыслят стратегически и задумываются о защите своих позиций в долгосрочной перспективе.

В качестве примера стратегической защиты инвестиций можно назвать торгово-развлекательный центр «Европа», расположенный в центре Калининграда. Несмотря на то что «Европа» на текущий момент является самым сильным брендом в части позиционирования (торговый центр № 1 и модный центр № 1 в городе), собственники понимают, что даже их ТРЦ неидеален. На текущий момент они реализуют строительство второй очереди комплекса, которая призвана усилить fashion-галерею и дополнить центр развлекательной частью. При этом идеологически концепция моды не уходит. Просто теперь появилось больше возможностей и точек притяжения для модной современной семьи. Указанное решение позволяет привлечь новые бренды, сделать ротацию и перераспределить магазины по этажам. Все это, естественно, оживляет интерес как новых покупателей, так и лояльного ядра посетителей старой концепции.

Сигнал второй: снижение посещаемости торгового центра или сокращение конвертации посетителей в покупателей (что в конечном счете приводит к падению продаж)

Если данный процесс вовремя не заметить, то ТЦ может довольно быстро наработать негативный имидж, бороться с которым впоследствии будет довольно проблематично. В данном случае, очевидно, необходимы реконцепция неэффективно (или недостаточно эффективно) функционирующего ТЦ и его повторный запуск.

С чего же начать, если собственник или управляющий ТЦ приходит к пониманию, что что-то идет не так и покупатели, а за ними и арендаторы обратили свой взор в сторону конкурентов? Для начала нужно понять причины снижения конкурентоспособности объекта.

Собственники и управляющие компании в качестве первоочередных мер для оценки сложившейся ситуации проводят замеры покупательского потока, исследования конкурентной среды, изучают изменения потребительских предпочтений. С точки зрения рофессионального подхода к управлению эти меры являются уже запоздалой реакцией. В интересах управляющего — постоянно проводить подобные опросы и отслеживать то, как чувствуют себя арендаторы и покупатели, причем не в качестве реакции на негативные сигналы, а в качестве меры упреждающей, позволяющей спрогнозировать возможные негативные последствия и вовремя принять необходимые меры.

Для ТЦ крайне важны ориентация на определенную целевую аудиторию и максимальное удовлетворение ее потребностей в условиях меняющегося спроса. Собственнику объекта необходимо иметь четкое представление о портрете своего покупателя.

Можно привести условный пример: проведение опроса показало, что из всех покупателей ТЦ только 5% совершают покупки на сумму более 7 тыс. руб. за одно посещение, но на долю этих 5% приходится 25% объема ежедневной выручки. Таким образом, понимание того, кем являются эти 5% покупателей, их дальнейшее привлечение и удовлетворение их потребностей, в том числе за счет расширения представленных товарных групп и услуг в составе ТЦ, позволят обеспечить комфортный уровень продаж для арендаторов и объем арендного дохода торговому центру.

В отдельных случаях снижение конкурентоспособности связано лишь с тем, что пришло время смены востребованности одних популярных марок на другие или просто у пользователей «накопилась усталость» от того, что концепция давно не менялась. Бывает достаточно провести работы по смене дизайна, скорректировать состав арендаторов или добавить какие-то новые необременительные «фишки» в спектре услуг комплекса (например, завести открытый Wi-Fi, поставить лавочки и пр.).

Часто инициатива внесения изменений может возникнуть в момент смены собственника. После приобретения неплохого в принципе объекта новый владелец, обладая свежим взглядом и новыми компетенциями, проводит реорганизацию внутреннего пространства с целью укрепления позиций на рынке. При этом преобразования не столь велики, чтобы назвать их полноценным редевелопментом.

Например, в Санкт-Петербурге комплекс «Сити-Молл» (ранее назывался «Феличита-Пионерская») при продаже объектов компании «Макромир» перешел к УК «Форт Групп». После покупки новые собственники его немного перестроили. Если ранее у ТЦ была довольно распространенная схема — два флигеля («якоря» — «Карусель» и «Леруа») и связывающая их галерея (круг) с тупиковыми коридорами и неочевидной навигацией, то теперь здесь сделали более мелкую «нарезку» площадей и замкнули переходы, а сама центральная часть стала более прямоугольной и просматриваемой.

Подобные мало затратные изменения позволили сделать навигацию по объекту логичнее и понятнее для покупателя, тем самым сделав среду пребывания более комфортной. Комфорт пребывания и совершения покупок является одним из ключевых факторов положительного имиджа. С этим, пожалуй, не станет спорить ни один собственник, хоть раз ощутивший снижение интереса к своему объекту и почувствовавший это в денежном выражении.

Если же причины снижения посещаемости и конвертации посетителей в покупателей кроются в существенных изменениях структуры спроса, то чисто «косметические» меры не помогут и придется существенно пересматривать всю концепцию комплекса. Например, в етербургском ТРЦ «Гранд Каньон» в конце 2011 года вместо развлекательного центра «Лидер» открылась детская зона «Дивный город». Причина замены? В «Лидере» были огромные залы боулинга, бильярда и т.п., в качестве основной целевой аудитории выступала молодежь. Это было окупаемо, пока было в новинку (лет пять — семь назад), но теперь, когда боулинг в Санкт-Петербурге есть везде, ехать на другой конец города за ним уже неинтересно. При этом синергии с торговым центром у такого формата развлекательной зоны практически не было (молодежь не шла покупать товары). Новая концепция развлекательной зоны, нацеленная в первую очередь на детей, дала совершенно другой эффект: пока ребенок развлекается, родители успевают комфортно совершать покупки.

Другой, более кардинальный пример изменения концепции в рассматриваемой ситуации — переход в иной ценовой сегмент. В 2012 году состоялся реконцепт торговой части МФК «Толстой сквер» на Петроградской стороне в Санкт-Петербурге. Помимо торговли, туда входят офисы (собственник — ВТБ) и театр «Лицедеи». Ранее, в том числе в период кризиса, в торговой части МФК располагался бутиковый центр «Дом декора». Но в этом сегменте к 2012 году сложился высокий уровень конкуренции, и данную торговую зону перепрофилировали под обычный ТЦ среднего уровня, имеющий более высокий потенциал для такого местоположения в изменившихся условиях. В центре города ТЦ, нацеленных на масс-маркет, относительно немного, поэтому новая концепция обещает стать довольно успешной, учитывая ее ориентацию на средний ценовой сегмент.

Сигнал третий: в зоне влияния появились новые, более современные и имеющие более сильную концепцию конкуренты

В этом случае правильно проведенная реконцепция будет нацелена на уход в какую-либо специализацию с концентрацией на конкретной группе потребителей или, наоборот, на расширение спектра услуг, включая создание стимулирующих программ, повышающих лояльность посетителей.

В качестве довольно яркого примера такой реконцепции можно привести историю развития ТРК «Атриум» (Москва). Первоначально расположение в самом центре столицы — на Садовом кольце — уже само по себе гарантировало высокую посещаемость комплекса. Однако в середине 2000-х в Москве существенно увеличился набор альтернатив для посещения (также удобно расположенных и имеющих бóльшую площадь ТЦ, что делало их более привлекательными для посещения в глазах покупателей). Но, несмотря на это, ставки в «Атриуме» остались по-прежнему у верхней границы возможного диапазона. Почему? Потому что, вовремя восприняв сигнал о меняющихся тенденциях, управляющий существенно усилил развлекательную составляющую ТЦ, в том числе различными entertainment-мероприятиями (детские праздники, крупные развлекательные мероприятия и даже организация площадки для регулярных выступлений Comedy Club). Подобное решение положительно сказалось на имидже объекта.

Несмотря на все многообразие вариантов проведения реконцепции объекта недвижимости, наиболее правильным и эффективным решением является постоянная корректировка и модификация концепции комплекса.

Сигнал четвертый: уход арендатора

Если арендаторы начали уходить с объекта, значит, собственник уже что-то упустил. В данном случае уход арендатора — уже не сигнал, а неизбежное следствие отсутствия реакции со стороны собственника/управляющего на сигналы, которые он не распознал ранее.

Очень важно постоянно следить за состоянием арендаторов: регулярно получать информацию об их выручках, контролировать долю арендной нагрузки в выручке. Так у собственника всегда будет понимание, хорошо ли идут дела у арендатора. Если нагрузка аренды большая из месяца в месяц, а арендная ставка вполне адекватна рынку, то уже можно начинать поиск замены, чтобы не быть застигнутым врасплох уходом арендатора.

Долю вакантных площадей в торговом объекте в объеме 2-3% можно считать условной нормой. Увеличение этого показателя до 5% (учитываются только площади арендаторов торговой галереи) может привести к снижению объема дохода от аренды в среднем на 7-8%. Уведичение доли на 10% снизит арендный доход в среднем на 12%. 20% пустующих площадей отнимут у собственника 22-25% от арендного дохода.

В качестве удачного примера реакции на спрос и замену «перегруженного» арендой оператора можно привести замену арендаторов брендовой одежды, занимавших площади с отдельными входами и витринами на наземном уровне ТЦ «Охотный ряд», на «Макдоналдс». Данные площади изначально предлагались по максимальным ставкам. Подобные условия аренды могли себе позволить только «громкие» бренды, но они оказались неинтересны туристам, прогуливающимся у фонтана в Александровском саду. Отсутствие продаж сделало невозможным дальнейшую оплату аренды по столь высоким ставкам. В итоге собственником объекта было принято верное решение, которое позволило убить сразу двух зайцев: собственник заполнил дорогостоящие площади, оператор фастфуда получил неиссякаемый поток покупателей в лице туристов, посещающих исторический центр города. Наличие высокого уровня продаж вполне позволяет оператору оплачивать высокую аренду.

Говоря в общем, долю вакантных площадей в торговом объекте в объеме 2–3% можно считать условной нормой. Увеличение этого показателя до 5% (учитываются только площади арендаторов торговой галереи) может привести к снижению объема дохода от аренды в среднем на 7–8%. Увеличение доли на 10% снизит арендный доход в среднем на 12%. 20% пустующих площадей отнимут у собственника 22–25% от арендного дохода.

Помимо мониторинга «благополучия арендаторов», не менее важным является постоянное отслеживание потребностей и запросов посетителей ТЦ. Время течет, вкусы меняются. То, что раньше потребитель прощал, сейчас может оказаться серьезным негативным фактором в общем восприятии привлекательности ТЦ.

Так, по мнению лучших профессионалов рынка, все параметры технической службы и клининга в настоящее время должны переводиться в плоскость маркетинга, а не рассматриваться в отрыве от существующих реалий. То есть эффективность работы этих подразделений также должна определяться комфортом пребывания людей, а не исключительно профильными параметрами. Например, часто можно наблюдать картину, как в очень приличных торговых центрах в течение рабочего дня разгружают товар, моют пол, в лифт заходит уборщица с грязным ведром и т.п. Возможно, с точки зрения чистоты такая клининговая служба справляется хорошо, но с точки зрения определения уровня ТЦ это сказывается отрицательно.

Так сколько же живет концепция и когда нужно инициировать процесс реконцепции торгового центра? Ряд профессионалов рынка сходятся во мнении, что период роста и зрелости торгового центра (период, когда он находится на пике посещаемости) длится около семи-восьми лет до начала этапа спада, который, в свою очередь, может продолжаться также довольно долго. Но очевидно то, что уже на этапе формирования концепции успешного ТЦ собственники в обязательном порядке должны задумываться над вопросом «а что дальше?». И наиболее очевидным ответом на этот вопрос должна быть заложенная на начальном этапе возможность проведения быстрой перепланировки или возведения второй очереди комплекса, которая позволит ответить на возникающие новые вызовы постоянно меняющегося рынка.

Автор: Елена Шевчук, вице-президент по коммерческой недвижимости GVA Sawyer

Современная Торговля #6//2014, июнь 2104