ENG

Точка зрения: Н. Вечер о роли консультантов на посткризисном рынке недвижимости

 Еженедельная газета "Недвижимость и строительство Петербурга", № 19(756) 2013-05-13, c.11

Партнер и генеральный директор GVA Sawyer в С-Петербурге Н.Вечер в «Спор-Клубе» НиСП с Георгием Рыковым и другими экспертами рынка

Георгий Рыков: "Обращаясь к консультанту, заказчик ждет чуда"

Роль консультантов на посткризисном рынке недвижимости заметно изменилась. Вместо разработки и анализа инвестпроектов им все чаще доверяют лишь прикладные задачи. О том, почему профессиональные девелоперы стали реже прибегать к услугам экспертов, рассуждает Георгий Рыков, генеральный директор компании «БестЪ. Коммерческая недвижимость».

В Петербурге на рынке консалтинга, связанного с развитием объектов недвижимости, активно работают не более 15 компаний. Последствия кризиса и снижение инвестиционной активности под влиянием новой градостроительной политики Смольного не могли не сказаться на бизнесе консультантов. Не буду говорить за всех, но в нашей компании количество контрактов на сопровождение девелоперских проектов сократилось вдвое.

Рынок изменился и качественно. До кризиса доля контрактов с профессиональными девелоперами составляла в нашем портфеле более 80%. Я имею в виду тех игроков, у которых за плечами не один реализованный проект. Сейчас они обращаются с единственной проблемой: как адаптировать к нынешнему рынку то, что не успели построить до кризиса. Или как правильно «упаковать» проект для банка или инвесторов. Теперь наш основной заказчик — это собственники или обладатели инвестиционных прав на объекты или участки. Для них девелопмент не является профильной деятельностью.

Значительную долю в портфеле заказов стали занимать работы тактического плана, направленные на решение конкретных задач, например «маркетинговое обоснование цен реализации» или «разработка концепции продаж площадей».

Кризис выявил ряд существенных проблем во взаимодействии консультанта и заказчика. К ним можно отнести: – недоверие клиентов к результатам работы консультантов; – стремление заказчика тем или иным способом получить нужную ему информацию за минимальные деньги либо бесплатно; – слабое представление заказчиков о содержании услуг и задачах, которые они хотят решить с помощью консультанта.

Поскольку «БестЪ. Коммерческая недвижимость» не только оказывает услуги, связанные с развитием и реализацией объектов недвижимости (от экспресс-оценки инвестиционной привлекательности объектов до бизнес-планирования), но в ряде случаев и сама выступает в роли заказчика для нашего девелоперского подразделения, мы можем судить об этом рынке достаточно объективно.

Обращаясь к консультанту, заказчик ждет чуда. То есть того, что экономика проекта будет соответствовать его ожиданиям или даже окажется лучше. Консультанты становятся заложниками подобных представлений, поскольку волей-неволей стараются оправдать надежды клиентов. Основные претензии, которые возникают у заказчиков к консультантам, — отсутствие ответственности за результат, ошибки в прогнозировании, излишнее теоретизирование и формальность отчетов.

В отличие от оценочной деятельности и аудита работа консультанта в сфере недвижимости не регламентирована, а его ответственность за возможные ошибки нигде не прописана. Потребовать ее от консультанта можно лишь в случае, если он ориентирован на конечный результат. Например, дает консультации на предынвестиционной стадии проекта, а затем оказывает брокерские услуги.

Что касается ошибок в прогнозах, то здесь есть как объективные, так и субъективные причины. Объективные связаны с тем, что рынок недвижимости в целом плохо прогнозируем. Формулы типа «цена барреля * на индекс РТС * на еще что-нибудь» в действительности не работают. Российский рынок политизирован и сильно зависит от внешних факторов. Поменялся губернатор, и нет тоннеля через Неву, а это совсем иная ситуация с транспортной доступностью района, где он предполагался. Плюс традиционная информационная закрытость рынка и, скажем так, «своеобразная» официальная статистика.

Для корректного прогнозирования нужны фундаментальные исследования с привлечением разного рода профильных организаций, которые занимаются экономическим развитием, экономикой городов, социологическими опросами и т. д. Выполнить всю эту научную работу в рамках одной компании проблематично.

К субъективным причинам можно отнести ошибки, допускаемые консультантами и обусловленные их уровнем профессионализма. Бытует мнение, что консультант — это, прежде всего, носитель определенной методологии, а не опыта. В результате в теории все должно быть хорошо: и плотность населения высокая, и интенсивность транспортных потоков большая, и конкурентов рядом нет. А торговый центр почему-то не работает, посетителей нет, арендаторы разбегаются. Я это к тому, что в работе консультанта важны детали и глубокое понимание всех нюансов, способных повлиять на развитие проекта. Кроме знания теории и методологии, консультант должен еще чувствовать рынок, что называется, «на кончиках пальцев».

Мнения экспертов

«

– В нашей компании в последнее время фактически шквал заказов на разработку проектов эксплуатации. Заказчики — девелоперы жилой недвижимости, а также компании с проектами коттеджных поселков.

Обсуждая стоимость консалтинга, я всегда напоминаю заказчику известную притчу о том, как крестьянин, у которого сломался трактор, позвал специалиста его чинить. Тот осмотрел трактор, попробовал, как работает стартер, поднял капот, все тщательно проверил. Затем взял молоток, прицелился, один раз ударил по мотору и привел его в действие. Крестьянин посмотрел на выставленный счет и возмутился: «Ты хочешь сто монет за один удар молотком?» На что мастер ответил: «За удар молотком я запросил только одну. Остальные девяносто девять я беру за мои знания, благодаря которым я исправил поломку с одного удара».

Стремление заказчика получить нужную информацию за минимальные деньги либо бесплатно — это действительно тренд. Его цель — собрать максимум сведений на подготовительном этапе. Консультант должен соблюсти тонкую грань: убедить потенциального клиента в своей профессиональной состоятельности, но дать заказчику строго дозированную информацию, чтобы у того не возникло искушение отказаться от сотрудничества.

»

Наталья Яковенко, директор по развитию «МТЛ. Управление недвижимостью»:

«

– Мой опыт работы с крупными консалтинговыми компаниями показал, что консультанты не обладают какими-то особенными знаниями или навыками, которыми не обладал бы я сам. Результат был вполне очевидный, больше я к ним не обращаюсь.

»

Игорь Водопьянов, управляющий холдингом «Теорема»:

«

– Политика нашей компании такова, что мы не работаем с консультантами. У нас есть собственный коммерческий отдел, который занимается брокериджем. Что касается анализа проектов на предварительной стадии, то у нас был негативный опыт. Мы заплатили сумасшедшие деньги консалтинговой компании и получили заключение, что на нашем участке ничего строить нельзя: просто нет смысла. Со временем на этом месте появился вполне успешный объект с хорошей доходностью. После этого желание платить за «пустые» заключения пропало.

»

Елена Мариничева, директор департамента рекламы и маркетинга УК «Адамант»:

«

– То, о чем говорит г‑н Рыков, актуально с точки зрения тех, кто предлагает консалтинговые услуги. Но, к сожалению, эту точку зрения совершенно не поддерживают те, кто в них нуждается. Все привыкли обходиться без консультантов, предпочитают барахтаться самостоятельно. И регулярно наступают на привычные «грабли», вызванные отсутствием нужных компетенций и специалистов, а зачастую и желанием сэкономить. «Экономия», как правило, обходится весьма дорого.

»

Лев Ронин, управляющий партнер «ЕСТ Девелопмент»:

«

– Петербургский консалтинг в области недвижимости в 1994–1995 гг. вышел из оценочной деятельности. Все эти годы он оставался делом неблагодарным, то есть малооплачиваемым. При этом заказчики часто предъявляют неадекватные требования.

Преуспевать позволяют «формальные» составляющие консалтинга: аудит, бухгалтерский учет, отчетность и ревизионная деятельность, не относящиеся напрямую к сути работы. Это приводит к выхолащиванию рынка интеллектуального консалтинга. Специалисты перетекают в сферу брокериджа и управления недвижимостью. Вертикально интегрированные девелоперские структуры имеют свои консалтинговые подразделения. Но трудно представить, что внутренний консультант обладает таким же уровнем профессионализма, что и независимый.

Другая сторона медали: для взаимодействия с внешними консультантами у девелопера, как правило, нет адекватного визави из собственного штата. Поэтому работа подчас превращается в ликбез заказчика.

»

Юрий Борисов, управляющий партнер холдинга «АйБи ГРУПП»:

«

– Чаще всего со стороны заказчика выступают представители менеджмента, причем как от управляющей структуры, так и от аналитических и вспомогательных подразделений. Здесь и кроется три четверти проблем. Такого заказчика волнует не результат, а наслаждение своей должностью — за счет акционеров. Ему присущ страх выглядеть не самым умным в любой области — от футбола до балета, и тем более — публично проявить несоответствие занимаемой должности. Такой заказчик не способен даже сформулировать поставленную задачу, не говоря уж о том, чтобы ее решить. Аналогичные сложности возникают с приемкой и корректной интерпретацией результатов.

»

Андрей Тетыш, председатель совета директоров Агентства развития и исследований в недвижимости:

«

– До кризиса консалтинг как услуга утвердился в двух формах. Вслед за западными инвестиционными фондами появились международные консультанты, формирующие маркетинговые ориентиры для своих клиентов. Постепенно крупные отечественные инвесторы, инвестиционно-девелоперские группы и заказчики помельче тоже стали заказывать стратегический консалтинг на основе тщательных маркетинговых исследований. До 2009 года шла борьба за возможность привлечь консультанта «покруче». При этом заказчики хотели от консультантов лишь подтверждения своих бизнес-идей. Объективное мнение о проекте, которое могло быть и отрицательным, их не интересовало, и платить за него они не хотели.

С другой стороны, в консалтинг двинулись компании из смежных областей: брокеры, девелоперы и управляющие недвижимостью. Они заняли относительно свободную нишу так называемого девелоперского консалтинга. Для них он не является системообразующим бизнес-направлением, но они способны создать грамотную концепцию объемно-планировочных решений, сформировать правильные человеко-потоки на объекте, подготовить управленческую концепцию и выдать рекомендации по tenant mix.

Сейчас консалтинг становится более зрелым. База заказчиков серьезно сократилась, зато увеличился спрос на объективные маркетинговые исследования, на стратегический консалтинг.

В итоге идет укрупнение основных игроков и переход к расширенной линейке услуг. Практически все консультанты усилили брокерские и оценочные подразделения, многие вышли на рынок управления недвижимостью. Часть фирм, наша в том числе, укрепила девелоперские подразделения.

Не соглашусь с тем, что консультант отвечает за результат лишь вознаграждением. Он рискует своим реноме. Репутация особенно важна в сервисном бизнесе: зарабатывают ее годами и десятилетиями, а теряют в один миг.

В нашей практике был случай, когда в конце 2009‑го нам заказали анализ наилучшего и наиболее эффективного использования участка в ближнем районе Ленобласти. Я спросил, готов ли заказчик к тому, что, возможно, наилучшим вариантом окажется посадить на участке капусту. И он ответил, что готов к любому результату. Главное, чтобы вывод был обоснованным.

»

Николай Вечер, партнер компании GVA Sawyer:

Автор: Наталья Андропова

Еженедельная газета "Недвижимость и строительство Петербурга", № 19(756) 2013-05-13, c.11 , 13 мая 2013