ENG

Эффективный стадион: теории и практики

СпортБизнесКонсалтинг

Облик спортивных арен за последние десятилетия изменился кардинальным образом. В 20 веке предоставление площадок для соревнований считалось задачей муниципальных властей, что влекло за собой мощное государственное субсидирование спортобъектов. Но затем, прежде всего, в США и странах Западной Европы из-за сокращения бюджетов, неэффективного использования стадионов пришло понимание того, что спортивная инфраструктура может и должна финансироваться и управляться частными инвесторами. В данной статье мы попытались разобраться, как с приходом частных инвестиций меняется подход к управлению спортивными объектами.

Две тенденции

Увеличение доли частного капитала в финансировании инфраструктуры профессионального спорта привело к двум тенденциям в данной сфере.

Во-первых, получил распространение новый механизм реализации строительных проектов: государственно-частное партнерство (ГЧП). Так, около половиныстадионов тех клубов, которые регулярно выступают в немецкой Бундеслиге, построено в рамках ГЧП. При этом даже стадионы, построенные исключительно на деньги частных инвесторов, а таких в Бундеслиге примерно треть, не обошлись без вложений со стороны государства в привязку новых объектов к маршрутам общественного транспорта и дорожную инфраструктуру. Участие государства в развитии стадионов обусловлено также тем, что данные объекты имеют огромное общественное значение и становятся важным фактором развития района и населенного пункта, в котором они находятся. ГЧП помогает избежать бюрократических преград и тем самым снизить стоимость и сократить сроки строительства. В последнее время, однако, тенденция несколько изменилась, и доля государства в развитии новых спортивных объектов в наиболее раз витых странах неуклонно сокращается. Если десять лет назад ГЧП было преобладающей схемой финансирования, то сейчас большая часть объектов в Европе и США строится на средства частных инвесторов.

В России даже ГЧП пока еще не получило серьезного распространения и в первую очередь из-за проблемы законодательного обеспечения: соответствующие региональные законы прописаны лишь в нескольких областях, и даже там они работают неэффективно.

Вторая глобальная тенденция заключается в том, что частные инвестиции стали причиной трансформации спортивных объектов и изменения подхода к управлению ими. Важнейшую роль приобрели бизнес-план, правильная оценка финансовых потоков,обеспечение доходности и прибыльности объекта.Именно эту тему мы и рассмотрим подробнее.

Аспекты эффективности

Анализировать эффективность использования спортивной инфраструктуры можно с точки зрения извлечения выгоды из проводимых там мероприятий и с точки зрения собственно эксплуатации объекта.

Первая составляющая подразумевает увеличение прибыли в день матча, а также использование арен в альтернативных целях, например, для проведения концертов и других мероприятий (event management). Прибыль в день матча – отдельная большая тема, но здесь мы поговорим именно о дополнительных возможностях стадионов.

Так, «Амстердам Арена» арендуется сторонними компаниями в среднем 80 раз в год – это и концерты популярных исполнителей, и ежегодный фестиваль танцевальной музыки Sensation, и частные мероприятия, например, свадебные торжества. Еще более показательны примеры арен O2 в Гамбурге и Лондоне. Немецкую арену О2 World удалось превратить в одно из самых востребованных на рынке развлечений: зал, рассчитанный максимально на 16 тысяч мест, ежегодно принимает до 140 разнообразных спортивных и общественных мероприятий, а общее число посетителей превышает миллион человек. В то же время, по оценке пресс-секретаря ФК «Шальке 04» Герда Фосса, непрофильные мероприятия для арены всегда менее выгодны: по его словам, клуб предпочтет любому концерту игру с командой, даже стоящей на последнем месте в Бундеслиге.

Второй аспект – арена как недвижимость – включает в себя диверсификацию вариантов использования объекта за счет включения в него различных новых функций: торговых и гостиничных площадей, конференц-залов, жилой недвижимости, бизнес-центра.

Многофункциональность – залог успеха

Конечно, эти два аспекта связаны между собой: например, «Амстердам Арена» может позволить себе эффективно проводить ряд мероприятий, например, таких как конференции, благодаря наличию соответствующей инфраструктуры: на стадионе имеется 14 комнат для переговоров и бизнес-встреч с максимальной вместимостью 3.5 тыс. человек.

Расширение функционала объекта можно увидеть на примере Швеции: там создаются отдельные спортивно-развлекательные районы. В Стокгольме разработан проект Globen City в рамках стратегии развития города до 2030 года. Globen City – это зоны развлечений и мероприятий с четырьмя стадионами, аттракционами, торговыми центрами, ресторанами, отелями и офисными зданиями.

В швейцарском Санкт-Галлене во время летнего перерыва в футбольном чемпионате на местном стадионе оборудовали кинозал на полторы тысячи мест. Благодаря навесу над трибунами зрители смогли наслаждаться фильмами на свежем воздухе, не опасаясь осадков, и при этом пользоваться традиционными для стадиона услугами кейтеринга.

На «Фелтинс Арене» в Гельзенкирхене ежегодно проходят биатлонные старты, а в 2010 году 77 тыс. зрителей посетили проходивший здесь матч открытия чемпионата мира по хоккею. Надо отметить, что эти события стали возможны благодаря конструктивным особенностям немецкой арены – выдвижному полю и раздвижной крыше.

Если говорить о России, то можно привести пример московского дворца спорта «Мегаспорт», где, помимо соревнований по хоккею, фигурному катанию и шорт-треку, при определенной трансформации помещений можно проводить состязания по волейболу, баскетболу, гандболу, теннису, гимнастике и боксу, а также концерты и иные мероприятия. По данным «СпортБизнесКонсалтинг», аренда «Мегаспорта» обходится от 900 тыс. до 1,5 млн рублей за один день.

Клиенты арены

Возвращаясь к теории, мы можем отметить, что спортивные сооружения в роли коммерческих объектов близки к таким видам недвижимости, как торговый центр или отель. Как и в розничной торговле, арены и стадионы обслуживают сразу несколько категорий клиентов.

Во-первых, конечные потребители, то есть зрители, – это могут быть физические лица, посетители стадионов или компании, выкупающие ложи и пользующиеся услугами госпиталити, могут присутствовать на стадионе или следить за матчем за пределами арены, например, с помощью телевизионной трансляции. В любом из этих случаев арена должна отвечать требованиям потребителей. Прибыль в день матча поступает в первую очередь благодаря им.

Вторая категория клиентов – компании, использующие спортивные сооружения для своих бизнеспроцессов, например спортивные клубы или промоутерские агентства, организующие концерты. Причем если спортивные клубы, как правило, не обладают мобильностью и привязаны к тому или иному стадиону или арене, то в борьбе за право проведения концертов и иных мероприятий на развитом рынке спортивные сооружения сталкиваются с большим количеством конкурентов (концертные залы, клубы и пр.).

К этой же категории можно отнести фирмы, обеспечивающие на стадионах кейтеринг. Этот вид деятельности является одним из самых распространенных способов увеличения доходности стадиона, а суммы контрактов на предоставление соответствующих услуг могут быть очень существенными. Например, фирма Aramark за возможность утолять голод посетителей гамбургской «Имтех Арены» выплачивает почти по миллиону евро в год: контракт стоимостью более 12 млн евро действует с 2004 по 2017 год.

Есть и третий вид клиентов, отличающий арену от торгового центра, – это спонсоры. С одной стороны, спонсоры спортивных клубов, с другой – спонсоры, которые приобрели права на название данного стадиона. Такие сделки способны приносить ощутимый доход: например, «Альянц Арена» получает от одноименной страховой компании по 8 млн долларов в год, и контракт заключен на 30 лет; авиакомпания «Эмирейтс» приобрела спонсорский пакет, который рассчитан на покупку названия домашнего стадиона лондонского «Арсенала» сроком на 15 лет и размещение логотипа на футболках игроков на 8 лет, сумма контракта составила 300 млн евро.

Компания, управляющая стадионом, как отмечено выше, должна работать сразу на трех вышеупомянутых рынках. Тем важнее становится вопрос выбора такой компании.

Управляющие компании

В отличие от большинства собственников стадионов, управляющие компании располагают штатом квалифицированных специалистов в области маркетинга, финансового планирования, брокериджа и пиара, а также обширными связями в индустрии развлечений. А это значит, что они в состоянии в короткие сроки добиться получения на объекте дополнительной прибыли, не забывая при этом о его социальной роли и задачах по развитию детского и школьного спорта, массовой физической культуры для различных возрастных групп и спортивных мероприятий для малоподвижных групп населения.

Управляющие компании профессионально выполняют функции технического обслуживания, используя передовой мировой опыт, и, как правило, работают по принципу open book, предполагающему абсолютно прозрачный бюджет и понятную и удобную для клиента отчетность. Не стоит бояться того, что сторонняя компания будет выжимать из объекта все соки. Все как раз наоборот: при наличии долгосрочного контракта она заинтересована в том, чтобы объект не только поддерживался в идеальном состоянии, но и увеличивал свою рыночную стоимость. Для этого регулярно проводится аудит технического состояния объекта, используются современные технологии в обслуживании и ремонте, максимально автоматизируются все рабочие процессы, отслеживается квалификация сотрудников.

С целью снижения стоимости обслуживания технических узлов и инженерных систем управляющая компания может получить несколько объектов на определенной территории. Это повышает эффективность управления и позволяет сократить расходы на содержание профессионального персонала.

Кроме того, управляющие компании занимаются экономическим и правовым руководством стадионом. Собственник при этом сохраняет за собой функции принятия стратегических решений и контроля качества исполнения.

Тот, кто по договору с собственником будет управлять ареной после сдачи в эксплуатацию, получает возможность избежать ошибок в проекте, которые могли бы повлечь за собой дополнительные расходы и сделать объект менее привлекательным для клиентов и посетителей.

Отрадно, что по такому цивилизованному пути идут российские организации. Уже на стадии проектирования они привлекают к работам опытных игроков рынка – в частности, московские футбольные клубы «Спартак» и «Динамо» воспользовались консультационными услугами A. T. Kearney – компании, ранее успешно сопровождавшей проект «Донбасс Арены» в Донецке.

Западные компании сейчас рассматривают Россию как один из наиболее перспективных рынков. В частности, AEG, управляющая более чем 100 крупными спортивными сооружениями по всему миру, принимает участие в разработке «Галактика Парка» на юге Москвы. В его состав войдет универсальный зал на 20 тыс. мест, который должен открыться в 2018 году.

Факторы развития

Спортивные сооружения, как и объекты розничной торговли, зависят от таких факторов, как население, популярность и состояние объекта. Фактор населения характеризуется наличием в данном районе или городе достаточного количества жителей с определенным уровнем благосостояния. Сюда же можно отнести присутствие на местном рынке компаний, которые могут стать корпоративными клиентами данной арены. Услуги для них являются важнейшей составляющей доходов каждого стадиона – это и продажа лож, и спонсорство, и обслуживание категории VIP. По словам генерального директора «Амстердам Арены» Хэнка Маркеринка, 20 % зрителей приносят арене 80 % дохода, и это VIP-гости.

Второй фактор – популярность спортивного сооружения, она может быть обусловлена либо спортивными достижениями клуба, выступающего на данной арене, либо крайне удачным расположением, что будет играть особенно важную роль для проведения на данном объекте различных мероприятий, не связанных со спортивными соревнованиями.

Наконец, состояние объекта зависит от качества управления недвижимостью, маркетинговых стратегий, проекта зданий, по сути, от качества работы своевременно выбранной управляющей компании.

Заключение

Несмотря на определенное сходство с другими категориями коммерческой недвижимости, у спортивных объектов имеются уникальные особенности. Во-первых, это очень низкий коэффициент загруженности из-за небольшого количества дней, в которые проводятся матчи. Даже с учетом возможностей проведения концертов и мероприятий большинство арен нередко простаивает. Во-вторых, для строительства спортивных сооружений необходимы огромные инвестиции, здесь редко можно обойтись без государственной поддержки в той или иной форме. В-третьих, спектр потенциальных арендаторов стадиона очень ограничен. В-четвертых, спортивные сооружения сложно перестраивать – превратить офисное здание в отель проще, чем найти альтернативное применение стадиону. Кроме того, не существует вторичного рынка такой недвижимости: стадионы, как правило, не перепродаются. Все это в сочетании с сильной зависимостью финансовых успехов арены от спортивных достижений соответствующего клуба приводит к нестабильности денежных потоков в данном бизнесе, что делает его рискованным для инвесторов и кредиторов.

С учетом вышесказанного особенное значение для девелопмента спортивных сооружений приобретает тщательный анализ идеи будущего объекта, расширение его функциональных возможностей, изучение лучших мировых практик, учет местных особенностей и использование услуг профессиональных управляющих компаний на ранней стадии проекта. В области коммерческой недвижимости, самой сложной в управлении, считается торговая недвижимость в силу многогранности структуры взаимодействия с подрядчиками и арендаторами, а также с социумом. На самом деле, гораздо сложнее спортивная недвижимость, так как она включает еще значительную социально-общественную и политическую нагрузку, которая увеличивает количество контактных точек с окружающей социальной средой и обществом. Управляющие компании в секторе спортивной недвижимости должны напрямую влиять на формирование этой аудитории, от качества выполнения ими их задач часто зависит и какой она будет – агрессивной или конструктивно-созидающей.

Структура управления спортивными объектами делится на два больших блока PM – коммерческое управление, FM – эксплуатация и уборка (клининг). Коммерческое управление, создающее денежные потоки на спортивном объекте, – это сложный организм, взаимодействующий со СМИ, TV, спонсорами, арендаторами, кейтеринговыми компаниями, организациями, занимающимися продажей сувениров и символики – мерчандайзингом. Также в задачи PM входит персонализированная организация гостеприимства, выполнение муниципального задания, связанного с развитием детско-юношеского, профессионального и адаптивного спорта для людей с инвалидностью.

Необходимо участие профессиональной команды управленцев еще на стадии проектирования объекта – опыт в области маркетинга, который у них есть, позволит избежать ошибок на начальном этапе и обеспечит успех проекта в процессе эксплуатации. Перестраивать объект всегда дороже.

Международный опыт показывает, что частные инвесторы, думающие о доходности и параллельно выполняющие задачи, связанные с социальной от- ветственностью бизнеса, строят гораздо более эффективные объекты, чем государственные структуры. Это правило действует для всех стран на всех континентах, и Россия не должна является исключением.

«
«Спортивные комплексы, специализирующиеся на одном виде спорта (большой теннис, футбол и т. п.) менее прибыльны, нежели универсальные комплексы, включающие в свой состав спортивные объекты различной направленности. Наиболее прибыльными составляющими в таких комплексах считаются фитнес-центры и бассейны. Эти факторы учитывались консультантами GVA Sawyer при разработке концепции проекта спортивно-оздоровительного комплекса в Ижевске. В данный проект включены фитнес-центр с тренажерным залом на 50 тренажеров, залом для групповых занятий и СПА-зоной, а также аквапарк общей площадью 4,5 тыс. кв. м. Особенностью проекта в Ижевске является его социальная направленность, целевой аудиторией этого комплекса являются социальноуязвимые слои населения, в том числе люди с инвалидностью. Занятия с такими категориями граждан бесплатны, при этом занимают не менее 30% времени работы спортивного комплекса (без учета работы аквапарка). В то же время финансовое моделирование показало, что даже при такой социальной нагрузке проект будет прибыльным, срок окупаемости не превысит 10 лет, а внутренняя норма доходности составит 21%. Анализ доходности каждой из составляющих показал, что такие показатели будут достигаться в основном благодаря наличию аквапарка и фитнес-центра – объектов с практически 100% загрузкой и максимально высокими ставками. Помимо них, в состав проекта включены спортивные залы (большой, рассчитанный в том числе на проведение соревнований, и малый), два бассейна (один из которых предназначен для обучения детей плаванию), классы для настольных игр, зона питания на 50 мест и гостиница на 23 номера (50 мест), в которой будут размещаться спортсмены во время проведения соревнований и сборов. Опрос населения Ижевска, проведенный GVA Sawyer, показал, что объем неудовлетворенного спроса на подобного рода услуги позволит заполнить проектируемый центр более чем на 100%. В городах, где уже нет столь острого дефицита спортивно-оздоровительных услуг (в первую очередь это Москва, Санкт-Петербург) показатели эффективности проекта будут ниже».
»

Эвелина Ишметова, вице-президент по консалтингу компании GVA Sawyer, партнер GVA Sawyer

Автор: Владимир Балахонов, Александра Савраева

СпортБизнесКонсалтинг, октябрь 2012