ENG

Законы управления гостиницей

PFM #9-10(31)

Гостиничный бизнес - одно из наиболее выгодных инвестиционных вложений. Однако зачастую надежды не оправдываются, а прибыль оказывается ниже запланированной. Почему так происходит и как по-высить доходность бизнеса? Об этом операторы и эксперты гостинично¬го рынка рассказали на семинаре-практикуме «Управление доходами гостиницы», который состоялся под эгидой AHConferences в сентябре.

В роли «знатоков» выступили Кирилл Иртюга, глава УК «РосинвестОтель», Александр Гендельсман, директор по развитию VOYAGE Hotels & Resorts, Эвелина Ишметова, вице-президент по консалтингу, партнер GVA Sawyer, и Дмитрий Иванов, председатель совета директоров питерской AVRORA Hospitality Group.

В первую очередь, советуют экспер¬ты, нужно провести анализ рынка: зоны влияния объекта, наличия конкурентов и спроса на гостиничные услуги. По дан¬ным г-жи Ишметовой, потенциальная загрузка отеля напрямую зависит от объ¬ема предоставляемых услуг. Так, в Сочи, к примеру, водные развлечения могут прибавить отелю 10% посетителей, spa- зона - 8%, бизнес-услуги - 7%. Но при этом нужно осторожно относиться к пожеланиям клиентов (они выясняются на основе анкетирования и прямого опроса), предупреждает г-н Гендельсман: часто бывает, что гости заявляют то, за что вовсе не готовы платить. Поэтому нужно обязательно учитывать экономическую целесообразность введения услуги.

Отдельная категория - это загородные отели, для них набор дополнительных услуг играет ключевую роль. «Нужно не дать человеку думать, чем бы ему заняться», - говорит г-н Иванов. Хорошим примером такого сервиса являются турецкие отели, в которых создано несколько параллельных центров доход¬ности (spa-центр - для женщин, аквапарк - для детей, бары - для мужчин).

Что касается анализа предполагаемых конкурентов, здесь речь идет о заявленных на ближайшее время к выводу объектах. При этом обязательно делается поправка на то, что часть инфор¬мации все равно останется скрытой. Анализируя конкурентов, также стоит иметь в виду, что большинство заявленных объектов сдаются к концу заявленных сроков, а часть отелей переносится на следующий (или через один) год - это поможет реальнее оце¬нить ситуацию.

Однако за соседями и их показателями стоит следить не только на этапе вывода объекта: необходимо анализировать ежегодные тенденции, чтобы планировать управление доходностью. Важную роль здесь играет не только внешний, но и внутренний контроль, за счет которого издержки можно сократить на треть (например, введя контроль посещения завтраков постояльцами), говорит г-н Гендельсман.

Один из наиболее таинственных для консультантов показате¬лей - это спрос на гостиничные услуги. Для этого высчитываются общее количество туристов, те из них, кто останавливается в оте-лях «3-5 звезд», и заполняемость отелей. Однако спрос опреде-лить крайне сложно: точных данных по количеству туристов нет, здесь в ходу как официальная информация таможни, отелей, так и опросы и сопоставления.

Довольно странный, на первый взгляд, тезис семинара - о неэффективности МФК, причем как для инвестора всего объекта, так и для собственника «сидящей» в комплексе гостиницы. Так, затраты на МФК на 1 кв. м получаются больше (это и разводка коммуникаций, и правильная организация передвижения внутри комплекса, и архитектурная концепция), а доходность - меньше. Единственный плюс такого вложе¬ния своих средств - более высокие темпы продаж, говорит г-жа Ишметова.

В свою очередь, позицию гостиницы поясняет г-н Иртюга. «Чем дальше гостиница от МФК, тем лучше. В МФК отель вынужден делиться потенциальным доходом от питания (с ресторанами), дополнительных услуг (развлечений - с ТРЦ, конференц-залов - с офисной частью и т.д.). С точки зрения инвестора доходность такого объекта ниже», - говорит эксперт.

Отдельную категорию представляют хостелы: они законо-дательно не урегулированы, под классификации не попадают.

По затратам на строительство такие объекты дешевле мини¬отелей, а по доходности сравнимы с ними, говорит г-н Иванов. Однако часто собственник не готов идти на риск, скажем, откры¬вать хостел в регионе, где непонятен потенциал заполняемое™ низкобюджетной категории.

Крайне важно правильно оценивать целевую аудиторию отеля и, соответственно, позиционировать объект. Поэтому важно иметь профессиональную команду, которую, учитывая рекорд¬ные показатели текучести кадров в гостиничной индустрии, очень тяжело сохранить. Однако и здесь есть секрет успеха, который позволит привлечь клиентов: по словам г-на Иванова, нужно выбирать «продажника» отеля из той же среды, что и клиенты заведения - так он не будет мыслить стереотипами и сможет точно сказать, что готовы купить клиенты и что им нужно. Последнее очень важно еще и потому, что, например, российские клиенты категории «3 звезды» часто не говорят, что им чего-то не хватает, предпочитая искать услугу «на стороне».

Критически важным в управлении отелем является органи-зация питания (помимо включенных завтраков это могут быть ужины за дополнительную плату). Гостиничные операторы при-зывают ни в коем случае не отдавать его на откуп стороннего оператора и не сдавать помещение в аренду, а самому заняться ресторанной частью отеля. Если существуют проблемы с оку-паемостью, стоит задуматься об открытии дверей заведения для городских посетителей (впрочем, такой вариант предпочтитель¬ней в любом случае).

Если речь идет о небольшом городе, здесь важную роль играет позиционирование места как модного (стоит привлечь пару VIP-гостей, как за ними потянутся остальные, уверяют отельеры). Дополнительный доход позволит также создать про¬

ведение банкетных мероприятий, свадеб с полным комплексом услуг (подготовка сценариев, меню, тамада и анимация).

Сегодня основная проблема гости¬ниц-это катастрофический недоста¬ток кадров и их текучесть, жалуются операторы. При этом материальные стимулы не всегда действуют: в случае с продажниками (процент с выручки) они самое эффективное средство, счи¬тает г-н Гендельсман. Однако в случае с остальным персоналом важную роль играют неформальное общение и другие «приятности» вроде дополнительных отпусков и корпоративов. Персонал дол¬жен понимать ценность работы в ком¬пании, а также то, насколько важным элементом он является в ее функцио-нировании, говорит г-н Иртюга. Кроме того, понизить текучесть кадров может горизонтальная мобильность в пределах отеля, когда с ресепшн можно перейти за барную стойку, а оттуда в службу клининга, утверждает г-н Гендельсман. Однако в целом лояльность персонала в гостиничной отрасли крайне низка, подчеркивают эксперты.

За исключением вышеперечисленного бича гостиничного бизнеса, какой бы сложной ни была проблема, ее всегда можно решить: нужно использовать человеческие связи, со всеми можно договориться, уверяет г-н Иванов. Единственное, чего нельзя сделать, это спасти изначально «неправильный» отель. «Ни один отель сам по себе не является точкой притяжения клиентов, достаточных для заполняемости. Люди приезжают по делам, посмотреть город, по семейным причинам и выбирают отель, чтобы реализовать свои планы.

У отеля есть группы лояльности, но лишь их недостаточно для окупаемости. Можно "подправить” отель, но если он изначаль¬но “неправильный” и в городе нет бизнес- потоков, отель не может их создать»,- обращает внимание эксперт.

Поэтому лучше обратиться в управ¬ляющую компанию еще на «достроитель- ной» стадии проекта, чтобы эксперты помогли разработать стратегию и бизнес- план объекта.

Посмотреть оригинал

PFM #9-10(31), сентябрь-октябрь 2012